Для чего нужна структурная схема предприятия

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Для чего нужна структурная схема предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения). Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или “вертикаль власти”, которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.
2. Предельный объем ответственности (область контроля). Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.
3. Централизация власти. Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.
4. Специализация (разделение труда). Степень “разбивки” деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять “хозяйскую” позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.
5. Формализация. Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами. Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.
6. Департаментализация. Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач. Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу. Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
2. Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
3. Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
5. Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
7. Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
9. Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.

Организационные структуры предприятия: что это такое?

Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

Чем удобна такая модель:

• если эффективно распределить нагрузку, управленческие органы можно сократить;
• специалисты получают достаточную свободу для развития в рамках своих компетенций;
• при грамотном управлении отпадет необходимость в поиске специалистов широкого профиля.

В качестве недостатков отметим:

• жесткие требования к квалификации исполнителей и управляющих;
• высокая ответственность за принятие решений;
• трудности в управлении всеми бригадами сразу и координировании;
• сложности в коммуникации между разными функциональными отделами и бригадами.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Для чего вообще разрабатывается организационная структура компании:

• По ней становится видно общее направления движения предприятия. Четко выработанная система становится незаменимым инструментом, помогающим принимать решения и справляться с возникающими разногласиями.

• Организационная структура компании сплачивает коллектив, вырабатывает культуру взаимодействия. Благодаря этому люди со схожими чертами объединяются в группы, и каждое из таких подразделений тоже имеет свои отличительные признаки.

• Построение организационной структуры компании – явление неизбежное. Так или иначе, определенной формой обладает любая фирма.

Комбинированные структуры управления

Комбинированные организационные структуры компании объединяют в себе разные типы структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные и иные. Подбираются они с учетом особенностей деятельности подразделений предприятия.

Обычно для организации высшего уровня управления применяется линейно-функциональная структура. На среднем задействуются самые разные конфигурации (именно от него зависит гибкость всей системы). На нижнем используется линейная схема. Полагается, чтобы формирования высшего и низшего уровня были мало восприимчивы к изменениям.

В качестве примера построения организационной структуры компании можно рассмотреть банк. Управление тут выстраивается линейно-функционально. Для организации взаимодействия правления с начальниками филиалов, отделов, депозитариев, используют любые подходящие руководящие структуры. Для внутренней коммуникации в микрогруппах применяется линейная схема, которая базируется на строгом подчинении.

Когда объёмы зарубежных операций начинают расти, требуется совершенствование и расширение разнообразия применяемых в компании организационных структур. Поэтому появляется международный отдел, подразделения, отличающиеся по видам продукции и вариантам производства.

Этапы построения организационной структуры компании

Построение организационной структуры компании – процесс логический, научный и даже творческий. Пошагово всё это выглядит примерно так:

1. Распознавание стратегии компании.

   Оргструктура должна выстраиваться с учетом действующих в фирме стратегий. Причем рассматривать нужно планы, заложенные на 5 лет вперед.

2. Выявить основные направления бизнеса и стратегическую сегментацию.

   Это нужно сделать с учетом высших производственных структур. Особенно это важно для компаний, ведущих бизнес по разным направлениям с отличающимися задачами, товарами и покупателями.

3. Определить центры ответственности.

   То есть выделить центр дохода, руководящее звено, наметить вспомогательные отделы, для всех обозначить роль и порядок взаимодействия.

4. Для каждого центра прибыли определить вид деятельности и область управления.

   Здесь нужно выявить вот что:

   • какие именно товары и услуги есть в линейке предложений компании;

   • что конкретно она продает;

   • как выглядит целевая аудитория;

   • по каким каналам реализуется продукт;

   • территориальное местоположение организации;

   • как именно осуществляются продажи;

   • какие из работ считаются превалирующими, то есть это производство, логистика (если речь, например, об организационной структуре транспортной компании), сервис или что-то ещё.

   Дивизиональная структура управления

   В дивизиональных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути, действуя как отдельная компания в рамках более крупной организации. В каждом подразделении может быть своя команда маркетинга, отдела продаж, IT. Эта структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.

   В зависимости от направления деятельности организации существует несколько вариантов, которые следует учитывать при выборе схемы.

   • Рыночная дивизиональная организационная структура

   Подразделения сегментированы по рынкам, отраслям или типам клиентов. Например, крупная компания по производству потребительских товаров может отделить подразделения, занимающиеся товарами длительного пользования, от пищевых или логистических.

   • Организационная структура подразделений, основанная на продуктах

   Филиалы разделены продуктовой линейкой. Так, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными приложениями, в то время как остальные отделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign.

   • Географическая дивизиональная организационная структура

   Филиалы разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

   Плюсы дивизиональной структуры управления:

   • Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
   • Сближение того, кто принимает решение, с тем, кто его реализует.
   • Хорошие условия для роста менеджеров.
   • Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
   • Более тесная связь производителя с потребителями.
   • Центры ответственности более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

   Минусы:

   • Внутренняя конкуренция за ресурсы и персонал.
   • Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости.
   • Трудно согласовывать интересы различных дивизионов.
   • Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
   • Функции на различных уровнях управления дублируются.
   • В отделениях сохраняется линейная структура.
   • Удалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации. Это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

   Мы рассмотрели семь типов самых распространённых организационных структур. Сразу стоит оговориться: ни одна из схем не является универсальной. При выборе подходящего решения для собственной компании необходимо продумать каждую деталь:

   • сколько полномочий передать сотрудникам,
   • сколько места оставить для внедрения инноваций,
   • насколько масштабна компания или каковы перспективы ближайшего роста,
   • насколько гибкой должна быть структура для решения типовых задач,
   • насколько важно взаимодействие между сотрудниками и поддержание дружеской атмосферы в коллективе.

   Только тщательно взвесив эти факторы, можно узнать, какая организационная структура лучше всего подходит для компании. А затем выстраивать управление компанией, учитывая по ходу развития ошибки и победы.

   Адаптивные формы управления организацией

   В книге «AdaptiveControl» К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.

   Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам.Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.

   Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.

   Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.

   Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.

   Виталий Кочкин, автор книги “Эффективный девелопмент”, акцентирует внимание на перспективности сферы В2В.

   Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

   Найти партнеров исполнителей или поставщиков можно на специализированных В2В-мероприятиях, например, международных выставках и деловых программах, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.

   Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

   Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

   Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

   Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру — вопрос только в том качественно ли она проработана. В проработку оргструктуры вам могут помочь ряд методологий выработанных мировой практикой.

   Как создать схему структуры управления предприятием

   Выстраивать схему структуры компании можно как сверху вниз ― от топ-менеджера к подчиненным, так и наоборот ― собирая работников нижнего звена в группы и «надстраивая» руководящие грейды.

   Сбор информации — самый важный этап создания организационной структуры компании. Без достоверных сведений документ будет нерабочим. Собрать данные можно, опросив всех сотрудников и нарисовав основные бизнес-процессы. Необходимо обратиться в отдел кадров и запросить актуальную информацию обо всех работниках, включая их должностные инструкции. Также можно взять за основу существующую систему грейдов.

   Первичную схему структуры можно рисовать карандашом на ватмане: так удобно будет стирать неправильно прорисованные связи. Однако для повседневного совместного использования больше пригодится электронный файл. Создать схему можно в бесплатной программе MS Project или с помощью любого другого софта, предназначенного для отрисовки бизнес-процессов.

   Этапы построения организационной структуры

   Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:

   1. Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.

   2. Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.

   3. Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.

   Методы выбора типа организационной структуры

   Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

   • характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
   • внешняя среда (экономическая среда);
   • организационные цели предприятия;
   • стратегия предприятия.

   Методы проектирования организационных структур:

   1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
   2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
   3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
   4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

   Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

   Требования к организационной структуре:

   • гибкость;
   • устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
   • экономичность: минимальные расходы;
   • оперативность: скорость принятия решения;
   • надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
   • оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.
   
   

   Похожие записи:

   • Льготы для ветеранов труда федерального значения в 2023 году в Саратовской области
   • Как уменьшить размер алиментов на ребенка от первого брака при рождении третьего ребенка
   • Как собственнику квартиры выписать прописанного родственника без его согласия