Функционально целевая модель системы управления персоналом

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Функционально целевая модель системы управления персоналом». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Функционально-целевая модель системы управления персоналом

2. Функционально целевая модель системы управления кадрами

3. Система управления организации

4. Базовые функции системы

5. Классификация моделей управления

6. Методы построения СУП

7. Совершенствование СУП в современных условиях

8. Модель бизнес-партнера HR / HR Business partner model

9. Целевая операционная модель HR / HR target operating model (HR TOM)

10. Отношение к «свободе».

Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроекти-рования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектиро-вание позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Функционально-целевая модель системы управления персоналом

Эффективное управление персоналом является залогом того, что любая организация сможет выжить в условиях конкурентной борьбы. В то же время, текущие изменения в организации часто связаны с изменениями в персонале — его отношением к работе. С целью адаптации к этим изменениям, решаются функциональные комплексы задач и функций управления персоналом (табл. 1).

Функция управления персоналом заключается в том, чтобы принять меры в связи с этими изменениями и соответственно отреагировать на них.

Функции по управлению персоналом осуществляют руководители организаций, менеджеры структурных подразделений, специалисты-менеджеры по управлению персоналом.

Реализация функций управления персоналом напрямую влияет на целевые подсистемы управления самим предприятием (организацией). За реализацию этих функций на предприятии непосредственно отвечают работники структурных подразделений в соответствии с делегированными им служебных обязанностей.

В целевые подсистем управления относятся:

управление выполнением производственной программы;
управление качеством продукции;
управление ресурсами;
управление развитием производства;
управления социальным развитием коллектива;
управления охраной окружающей среды.

Функционально целевая модель системы управления кадрами

Энциклопедия будущего адвоката: моногр. ; КноРус — М., 2012. — 1000 c.
Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 31 мая 2002 г. №63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации» (постатейный); Юркомпани — М., 2012. — 520 c.
Троицкий, Н. А. Корифеи российской адвокатуры: моногр. / Н.А. Троицкий. — М.: Центрполиграф, 2015. — 416 c.
Севан, О.Г. «Малые Корелы». Архангельский музей деревянного зодчества. История создания, методология, современное состояние / О.Г. Севан. — М.: Прогресс-традиция, 2011. — 909 c.
Бархатова, Е.Ю. Международное публичное право в вопросах и ответах; Кнорус, 2011. — 232 c.

Система управления организации

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Проектирование системы управления человеческими ресурсами нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления человеческими ресурсами является основой системы управления организацией.

Личность руководителя в системе управления организацией
Совершенствование системы управления организацией в условиях маркетинговой ориентации ООО «Канкорд»
Бухгалтерская отчетность в системе управления организацией в условиях рыночной экономики
Принципы управления организацией и персоналом
Организация и управление (система управления организации)
Формирование мотивации механизма как часть системы управления организацией
Анализ системы управления организацией «Много Мебели»
Теоретические основы системы управления организацией
Функциональная модель организации системы управления на складе
Учет, экономический анализ и внутренний аудит в системе управления организацией ООО «Сабинские Окна»
Система управления организацией
Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
Понятие о системе управления финансами, её сущность и раскрытие системной структуры
Понятие о системе управления финансами, её сущность и раскрытие системной структуры

Функциональная система управления — это система управления, которая основана на принципе полного распорядительства. Это значит, что в предприятии есть иерархия, где заместителями управляет руководитель, а остальными сотрудниками — заместители. При этом каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

К достоинствам ФС относят:

Повышение эффективности работы управленческого персонала.
Совершенствование качества производственных процессов.
Освобождение менеджеров от специальных вопросов и увеличение их преимуществ по срочному управлению производством.
Исключение удвоения функций отделов.
Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление определенных функций.
Использование консультаций компетентных специалистов и уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Среди минусов ФС выделяют:

Нарушение принципа единоначатия, из-за чего уменьшается уровень порядка в организации.
Возникновение конфликтов в предприятии.
Несогласованность указаний управленческого аппарата.
Чрезмерная заинтересованность в выполнении целей собственных подразделений.
Нет ответственности исполнителя за работу.
Длительная процедура принятия решений.
Нет согласованности в оргструктуре.
Относительно застывшая форма организации, которая долго реагирует на изменения.

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления — на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от “теоретически выстроенных совокупностей представлений” и “инструктивных утверждений”. Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров: “Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся”.

Этому есть объяснение. Дело в том, что “модель управления” — это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента — гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков. У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления — это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Базовые функции системы

Выделяется немало целевых направлений, однако основными считаются восемь функций системы управления персоналом. К ним рекомендовано относить следующие:

планирование трудового коллектива — изучение основ и потенциала человеческих ресурсов, анализ нужд организации и потребностей в новых кандидатах, осуществление трудовых прогнозов;
рекрутирование и учет работников — подбор потенциальных сотрудников на свободные должности, проведение собеседований, наем, отчетность;
обучение персонала — повышение квалификации, курсы переподготовки, стажировка, адаптация новеньких членов команды на рабочем месте;
формирование мотивационных механизмов — разрабатывание и утверждение санкций, поощрений и системы штрафов, перерасчет оплаты труда;
контроль социального развития — соцобеспечение, оздоровительные мероприятия, социальное страхование, питание, охрана здоровья и труда персонала, организация отдыха;
правовое регулирование — техучет деятельности, обеспечение сотрудников научными источниками;
нормализация условий труда — оптимизация рабочего пространства, контроль охраны труда;
линейное руководство — непосредственное управление человеческими ресурсами.

Классификация моделей управления

Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:

· по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);

· по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);

· по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);

· по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая)

· по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);

· по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);

· по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа «научного менеджмента», школа «рациональной бюрократии», «административная» школа, «классическая» школа, школа НОТ, школа «человеческих отношений», мотивационная школа, школа «организационного поведения»);

· по роли и месту человека в системе управления (модели на базе «теории Х» и «теории Y», модель на базе «теории Z»);

· по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель «IBM», модель управления по результатам);

· по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:

1) жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;

2) мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

3) комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.

Как уже отмечалось, существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности. Социального поведения.

По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится у управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.

В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять м, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реальной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и поэтому ее по праву можно называть американской — модель «А». По набору признаков ее можно также назвать формальной, технократической, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и поэтому ее принято именовать японской — моделью «Я». По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-пс��хологической, демократической, мягкой.

Ниже рассмотрим более подробно американскую и японскую модели управления.

Три основные модели (системы) менеджмента:

· Американская модель.· Японская модель. · Маркетинговая модель.

Американская модель (система).

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Японская модель (система). В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культур-ных, исторических и национальных особенностей своей страны.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

· Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;

· Организация групповой работы;

· Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рациона-лизацию и качество процесса;

· Система непрерывного обучения преимущественно на произ-водстве.

Маркетинговая модель (новая философия управления). Суть маркетинговой модели – новой «философии» управления определяется следующими моментами:

-ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

-фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

-фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Модель бизнес-партнера HR / HR Business partner model

Централизованная операционная модель управления персоналом — самая популярная и известная модель. Созданная Дэйвом Ульрихом в конце 1990-х, HR работает в четырех группах:

Общие услуги. Эта централизованная команда является первой точкой контакта для сотрудников и менеджеров. Команда отвечает за администрирование транзакций для повседневных запросов и запросов. Сотрудники получают к ним доступ через Интернет или по телефону.
Центры передового опыта / Centers of excellence (CoE). Это специалисты, которые занимаются более сложными ситуациями. Они предлагают руководству услуги по реализации программ и политик в таких областях, как компенсация, льготы, обучение, консультирование по вопросам эффективности и кадровое обеспечение.
HR бизнес-партнеры. Это стратегические HR-специалисты, которые консультируются с линейными менеджерами и дают им стратегические советы по кадровым вопросам.
Лидерская команда HR. Это команда стратегического руководства, которая разрабатывает организацию HR и гарантирует, что HR сможет реализовать свои приоритеты в отношении людей.

Целевая операционная модель HR / HR target operating model (HR TOM)

Часто слышимый термин — целевая операционная модель HR, или TOM. Целевая операционная модель — это операционная модель управления персоналом, над которой работает отдел кадров.
Примером может служить растущая организация, стремящаяся перейти от функциональной модели к модели делового партнера. В этой новой модели деловые партнеры играют важную стратегическую роль. Чтобы перейти на эту целевую операционную модель, организации, возможно, придется нанять одного или двух старших деловых партнеров, переопределить рабочие роли для менеджеров и обучить всех специалистов по персоналу целевой операционной модели.
Консультант часто помогает разработать такую операционную модель. Переход на новую операционную модель может занять от шести месяцев до шести лет в зависимости от размера, сложности и готовности организации. Вот почему вы часто будете слышать о целевой операционной модели, а не о текущей операционной модели.

Отношение к «свободе».

Для 85 % населения необходимо ощущать себя свободным. Однако только 50 % населения по праву считают себя свободными.

Свобода всегда связывается с финансовой независимостью, отсутствием давления окружения в вопросах выбора жизненного пути, в принятии решений и в возможности их реализации. Таким может стать только человек, наделенный умом, с устойчивой психикой, глубоким чувством собственного достоинства и уверенности в себе и собственных силах. Такой человек должен быть и является удачливым во всем, что он делает.

Все больше жителей крупных городов отказываются от мысли о внешней поддержке и полагаются только на свои силы и инициативу. Для большинства обретение свободы возможно только через реализацию своего потенциала в трудовой деятельности.

Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры. Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы: • Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации, • Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование, • Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом, • Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами). Система управления персоналом и ее подсистемы предназначена для решения следующих задач: 1)кадровоепланирование; 2)набориувольнениеперсонала; 3)обучениеиразвитиеперсонала; 4)мотивациюивознаграждениеперсонала; 5)организациюдеятельностиработников; 6) оценку и аттестацию кадров.